三聯生活周刊
張雅琴
2026-02-08 02:28:56
“1-6未增減成本”：當增長遇上“負成本”的哲學思辨
在商業世界里，增長與成本仿佛一對永恒的??矛盾體，它們此消彼?長，牽動著無數企業的神經。我們習慣了“一分錢一分貨”的樸素經濟學原理，也深諳“欲練此功，必先受苦”的投入邏輯。如果有一種模式，能夠讓你在實現驚人增長的成本不僅沒有增加，反而可能“減少”——這聽起來是不是有些匪夷所思？這正是“1-6未增減成本”這一概念所要探討的深層含義。
“1-6未增減成??本”并非一個字面意義上的數學公式，它更像是一種對增長邏輯的顛覆性重塑，一種關于效率與價值的哲學思辨。這里的“1”可以理解為核心價值或基礎投入，“6”則象征著一個更加宏大的增長目標或市場份額。而“未增減成本”的核心在于，在追求“6”的增長過程中，我們不僅僅要做到不增加“1”的基礎成本??，更要思考如何通過優化、創新甚至模式的創新，讓整個增長鏈條上的附加成本保持“未增減”甚至趨近于零。
這是一種對資源配置效率的極致追求，是對“成本”二字的重新定義。
試想一下，當一家企業擁有了一款優秀的產品或服務，它如同“1”，是其價值的基石。隨后，它開始尋求市場擴張，希望將觸角延伸至“6”倍的市場，甚至是更多。傳統的思維會認為，要達到這樣的增長，必然需要投入更多的營銷費用、更多的生產線、更多的人力資源，也就是說，成本會幾何級數地增長。
但“1-6未增減成本”的思想則要求我們跳出這個思維定勢。它鼓勵企業去挖掘產品本身蘊含的“自生長”能力，去探索那些能夠leverage（借力）現有資源、低成本甚至零成本觸達??新用戶的渠道，去構建能夠自我優化的運營體系。
例如，在數字經濟時代，許多平臺型企業就天然地具備了這種“未增減成本”增長的基因。一款成功的APP，其開發成本是“1”。當用戶量從100萬增長到600萬時，只要服務器和帶寬的成本能夠有效控制，且邊際用戶獲取成本趨近于零，那么其單位用戶的運營成本實際上是在下降的，這就實現了“未增減成本”的增長。
這里的“6”是用戶數量的增長，而“未增減成本”體現在了單位用戶成本的降低或保持穩定。
更進一步，“1-6未增減成??本”也強調了“價值鏈的重塑”。它可能意味著企業需要重新審視自己的商業模式，將原本由自己承擔的成本環節，通過生態合作、用戶共創等方式，轉化為一種共享或衍生的價值。例如，一些內容平臺通過鼓勵用戶創作UGC（UserGeneratedContent），不僅豐富了平臺的內容，也降低了內容采購的成本，甚至催生了新的商業變??現模式，這便是典型的“未增減成本”的價值創造。
這種思維的轉變，需要企業具備高度的創新意識和戰略眼光。它要求我們不僅僅關注眼前可見的投入產出比，更要著眼于長期的價值網絡構建和效率的迭代優化。這是一種從“投入-產出”的線性思維，轉向“價值-生態-增長”的非線性思維模式。企業需要打破部門墻，促進跨部門協作，讓研發、市場、運營、客服等各個環節緊密聯動，共同為實現“未增減成本”的增長目標而努力。
“1-6未增減成本”的實現，并非一蹴而就，它往往需要以下幾個關鍵要素的支撐??：
極致的產品/服務力：只有核心價值足夠強大，才能具備“自生長”和口碑傳播的潛力，從而降低營銷成本。精益的運營體系：通過數據驅動，不斷優化流程，減少浪費，提升每一個環節的效率。創新的商業模式：探索能夠leverage外部資源、用戶力量或技術紅利的新模式。
高效的組織協同：打破內部壁壘，形成合力，快速響應市場變化。前瞻的技術應用：善于利用新技術（如AI、大數據）來提升自動化、智能化水平，降低人力成本，優化決策。深厚的用戶洞察：真正理解用戶需求，提供超出預期的價值，激發用戶忠誠度和口碑傳播。
理解了“1-6未增減成??本”的核心，我們便不難發現，它并非遙不可及的神話，而是站在時代潮頭，擁抱變??革，并以一種更加聰明、更加高效的方式去實現企業價值最大化的路徑。它是一種思維方式的升級，一種運營哲學的升華，更是企業在激烈競爭中脫穎而出，實現可持續增長的??強大助推器。
在接下來的篇章，我們將進一步探討如何將這一理念落地，轉化為切實可行的增長策略。
從理念到實踐：“1-6未增減成本”的增長引擎如何驅動？
前文我們探討了“1-6未增減成本”這一概念的哲學內涵，認識到它并非簡單的成本削減，而是對增長邏輯的深刻重塑。在真實的商業實踐中，企業該如何駕馭這股力量，讓“1-6未增減成本”成為驅動增長的強大引擎呢？這需要一系列精心設計的策略和持續不斷的優化。
“成本”的定義需要被重新審視和拓寬。在“1-6未增減成本??”的語境下，“成本”不再僅僅是財務報表上的數字，更包括時間成本、機會成本、溝通成本、學習成本，甚至是用戶體驗中的“摩擦成本”。要實現“未增減成本”，就必須從多個維度去精細化管理和優化這些隱性與顯性的成本。
例如，通過優化用戶界面和操作流程，減少用戶的學習和操作時間，就是降低了用戶的“摩擦成本”，這間接提升了用戶留存和轉化，從而以更低的實際成本實現了增長。
聚焦“價值杠桿”，而非單純的“投入杠桿”。傳統的增長思路往往是增加投入以撬動更大的產出。而“1-6未增減成本”則鼓勵企業尋找那些能夠以較低成本撬動更高價值的“價值杠桿”。這其中，數字化轉型是關鍵。通過構建強大的??數據中臺，企業能夠更精準地描繪用戶畫像，優化產品推薦，實現個性化營銷。
例如，當一個電商平臺的用戶量從100萬增長到600萬時，如果它能夠通過數據分析，為這新增的500萬用戶提供比以往更精準、更個性化的商品推薦，其轉化率和復購率可能遠超預期，而營銷和運營成本的增長幅度遠小于用戶增長幅度。數據成為了低成本??的“增長加速器”。
再者，構建“飛輪效應”和“網絡效應”。“1-6未增減成??本”的增長模式往往受益于規?；瘞淼??網絡效應。一個優秀的產品或服務，用戶越多，其價值就越大，吸引的用戶就越多，形成一個正向循環。例如，社交媒體平臺、共享出行平臺等，用戶基數的擴大直接提升了平臺對新用戶的吸引力，也增強了現有用戶的粘性。
在這種模式下，新增用戶的邊際成本幾乎為零，但他們卻為平臺帶來了巨大的價值和潛在的增長空間。企業需要做的，就是持?續打磨產??品，優化用戶體驗，讓這個“飛輪”轉得更快、更穩。
第四，擁抱“開放式創??新”和“生態共建”。企業并非孤島，許多時候，增長的??潛力隱藏在外部。通過與合作伙伴、開發者、甚至用戶共同創新，可以將成本和風險進行分攤，同時拓展增長的??邊界。例如，一些軟件公司通過開放API，吸引第??三方開發者為其開發插件或應用，極大地豐富了產品的功能，也吸引了更多用戶。
這相當于將一部分“研發成本”轉化為了“生態紅利”。又如，一些品牌通過與KOL（關鍵意見領袖）合作，利用其影響力快速觸達目標用戶，其營銷成??本可能遠低于傳??統廣告投入，且轉化效果更佳。
第五，優化“邊際成本”的動態管理。雖然“未增減成本”是目標，但現實中，隨著業務的擴張，某些成本必??然會有所上升。關鍵在于對“邊??際成本”進行精細化的動態管理。這需要強大的成本核算體系和靈活的資源調度能力。例如，當用戶量激增導致服務器壓力增大時，企業可以采用彈性伸縮的云服務，根據實際需求動態調整資源，避免不必要的固定投入。
又如，通過自動化和智能化技術，減少對人工的依賴，從而在業務量增長時，人力成本的增幅得到有效控制。
建立“持續學習與迭代”的組織文化。實現“1-6未增減成??本”的增長并非一次性動作，而是一個持續優化的過程??。企業需要建立一種鼓勵嘗試、容忍試錯、快速學習的文化。市場在變，技術在變，用戶需求也在變，只有不斷地學習和迭代，才能始終保??持在成??本可控的前提下，實現高效增長。
這意味著企業需要投入資源進行員工培訓，鼓勵知識分享，建立反饋機制，并能夠基于數據和用戶反饋，快速調整策略和行動。
舉個具體的??例子，一家提供在線教育服務的公司，其核心課程的開發成本是“1”。為了實現“6倍”的學生增長，它并未一味地增加教師招聘和線下場地投入，而是：
開發了互動式在線學習系統：利用技術手段提升學習效率，降低單個學生的人工輔導成本。鼓勵學生社群互助：學生之間互相答疑解惑，分擔了部分教師的答疑壓力，形成“用戶即服務”的模式。構建了知識圖譜和智能推薦：根據學生的學習進度和興趣，智能推薦后續課程，提高課程的轉化率和學生的滿意度。
與企業合作開展定制化培訓：將課程內容打包，以B2B的形式提供給企業，在不增加太多額外成本的情況下，獲得了大量的用戶和營收。
通過這一系列措施，這家公司在學生數量呈幾何級增長的其單位學生的運營和教學成本保持?了相對穩定，甚至有所下降，真正實現了“1-6未增減成本”的增長奇跡。
總而言之，“1-6未增減成本”是一種高級的增長智慧，它要求企業打破思維定勢，以更精細化的成本管理、更創新的價值創造方式、更強大的技術驅動和更開放的生態合作，去實現業務的爆發式增長。這并非易事，但對于那些渴望在競爭中保持領先、實現可持續發展的企業而言，這無疑是一條值得深入探索和堅決踐行的光明大道。
它意味著，增長不再是成本的堆砌，而是智慧與效率的升華。
