36氪
張鷗
2026-02-15 20:13:11
“1-6未增減成本”：當增長遇上“負成本”的哲學思辨
在商業世界里，增長與成本仿佛一對永恒的矛盾體，它們此消彼長，牽動著無數企業的神經。我們習慣了“一分錢一分貨”的樸素經濟學原理，也深諳“欲練此功，必先受苦”的投入邏輯。如果有一種模式，能夠讓你在實現驚人增長的成本不僅沒有增加，反而可能“減少”——這聽起來是不是有些匪夷所思？這正是“1-6未增減成本”這一概念所要探討的深層含義。
“1-6未增減成本”并非一個字面意義上的數學公式，它更像是一種對增長邏輯的顛覆性重塑，一種關于效率與價值的哲學思辨。這里的“1”可以理解為核心價值或基礎投入，“6”則象征著一個更加宏大的增長目標或市場份額。而“未增減成本”的核心在于，在追求“6”的增長過程中，我們不僅僅要做到不增加“1”的基礎成本，更要思考如何通過優化、創新甚至模式的創新，讓整個增長鏈條上的附加成本保持“未增減”甚至趨近于零。
這是一種對資源配置效率的極致追求，是對“成本”二字的重新定義。
試想一下，當一家企業擁有了一款優秀的產品或服務，它如同“1”，是其價值的基石。隨后，它開始尋求市場擴張，希望將觸角延伸至“6”倍的市場，甚至是更多。傳統的思維會認為，要達到這樣的??增長，必然需要投入更多的營銷費用、更多的生產線、更多的人力資源，也就是說，成本會幾何級數地增長。
但“1-6未增減成本”的思想則要求我們跳出這個思維定勢。它鼓勵企業去挖掘產品本??身蘊含的??“自生長”能力，去探索那些能夠leverage（借力）現有資源、低成本甚至零成本觸達新用戶的渠道，去構建能夠自我優化的運營體系。
例如，在數字經濟時代，許多平臺型企業就天然地具備了這種“未增減成本”增長的基因。一款成功的APP，其開發成本是“1”。當用戶量從100萬增長到600萬時，只要服務器和帶寬的成本能夠有效控制，且邊際用戶獲取成本趨近于零，那么其單位用戶的運營成本實際上是在下降的，這就實現了“未增減成本??”的增長。
這里的“6”是用戶數量的??增長，而“未增減成本”體現在了單位用戶成本的降低或保持穩定。
更進一步，“1-6未增減成本”也強調了“價值鏈的重塑”。它可能意味著企業需要重新審視自己的商業模式，將原本由自己承擔的成本環節，通過生態合作、用戶共創等方式，轉化為一種共享或衍生的價值。例如，一些內容平臺通過鼓勵用戶創作UGC（UserGeneratedContent），不僅豐富了平臺的內容，也降低了內容采購的成本，甚至催生了新的商業變現模式，這便是典型的“未增減成本”的價值創造。
這種思維的轉變，需要企業具備高度的創新意識和戰略眼光。它要求我們不僅僅關注眼前可見的投入產出比，更要著眼于長期的價值網絡構建和效率的迭代優化。這是一種從“投入-產出”的線性思維，轉向“價值-生態-增長”的非線性思維模式。企業需要打破部門墻，促進跨部門協作，讓研發、市場、運營、客服等各個環節緊密聯動，共同為實現“未增減成本”的增長目標而努力。
“1-6未增減成本”的實現，并非一蹴而就，它往往需要以下幾個關鍵要素的支撐：
極致的產品/服務力：只有核心價值足夠強大，才能具備“自生長”和口碑傳播的潛力，從而降低營銷成本。精益的運營體系：通過數據驅動，不斷優化流程，減少浪費，提升每一個環節的效率。創新的商業模式：探索能夠leverage外部資源、用戶力量或技術紅利的新模式。
高效的組織協同：打破內部壁壘，形成合力，快速響應市場變化。前瞻的技術應用：善于利用新技術（如AI、大數據）來提升自動化、智能化水平，降低人力成本??，優化決策。深厚的用戶洞察：真正理解用戶需求，提供超出預期的價值，激發用戶忠誠度和口碑傳播。
理解了“1-6未增減成本”的核心，我們便不難發現，它并非遙不可及的神話，而是站在時代潮頭，擁抱變革，并以一種更加聰明、更加高效的方式去實現企業價值最大化的路徑。它是一種思維方式的升級，一種運營哲學的升華，更是企業在激烈競爭中脫穎而出，實現可持續增長的強大助推器。
在接下來的篇章，我們將進一步探討如何將這一理念落地，轉化為切實可行的增長策略。
從理念到實踐：“1-6未增減成本”的增長引擎如何驅動？
前文我們探討了“1-6未增減成本”這一概念的哲學內涵，認識到它并非簡單的成本削減，而是對增長邏輯的深刻重塑。在真實的商業實踐中，企業該如何駕馭這股力量，讓“1-6未增減成本”成為驅動增長的強大引擎呢？這需要一系列精心設計的策略和持續不斷的優化。
“成本”的定義需要被重新審視和拓寬。在“1-6未增減成本”的語境下，“成本”不再僅僅是財務報表上的數字，更包括時間成本、機會成本、溝通成本、學習成??本，甚至是用戶體驗中的“摩擦成本”。要實現“未增減成本”，就必須從多個維度去精細化管理和優化這些隱性與顯性的成本。
例如，通過優化用戶界面和操作流程，減少用戶的學習和操作時間，就是降低了用戶的“摩擦成本”，這間接提升了用戶留存和轉化，從而以更低的實際成本實現了增長。
聚焦“價值杠桿”，而非單純的“投入杠桿”。傳統的??增長思路往往是增加投入以撬動更大的產出。而“1-6未增減成本”則鼓勵企業尋找那些能夠以較低成本撬動更高價值的“價值杠桿”。這其中，數字化轉型是關鍵。通過構建強大的數據中臺，企業能夠更精準地描繪用戶畫像，優化產品推薦，實現個性化營銷。
例如，當一個電商平臺的用戶量從100萬增長到600萬時，如果它能夠通過數據分析，為這新增的500萬用戶提供比以往更精準、更個性化的商品推薦，其轉化率和復購率可能遠超??預期，而營銷和運營成本的增長幅度遠小于用戶增長幅度。數據成為了低成本的“增長加速器”。
再者，構建“飛輪效應”和“網絡效應”。“1-6未增減成本”的增長模式往往受益于規模化帶來的網絡效應。一個優秀的產??品或服務，用戶越多，其價值就越大，吸引的??用戶就越多，形成一個正向循環。例如，社交媒體平臺、共享出行平臺等，用戶基數的擴大直接提升了平臺對新用戶的吸引力，也增強了現有用戶的粘性。
在這種模式下，新增用戶的??邊際成本幾乎為零，但他們卻為平臺帶來了巨大的價值和潛在的增長空間。企業需要做的，就是持續打磨產品，優化用戶體驗，讓這個“飛輪”轉得??更快、更穩。
第四，擁抱“開放式創新”和“生態共建”。企業并非孤島，許多時候，增長的潛力隱藏在外部。通過與合作伙伴、開發者、甚至用戶共同創新，可以將成本和風險進行分攤，同時拓展增長的邊界。例如，一些軟件公司通過開放API，吸引第三方開發者為其開發插件或應用，極大地豐富了產品的功能，也吸引了更多用戶。
這相當于將一部分“研發成本”轉化為了“生態紅利”。又如，一些品牌通過與KOL（關鍵意見領袖）合作，利用其影響力快速觸達目標用戶，其營銷成本可能遠低于傳統廣告投入，且轉化效果更佳。
第五，優化“邊際成本”的動態管理。雖然“未增減成本”是目標，但現實中，隨著業務的擴張，某些成本必然會有所上升。關鍵在于對“邊際成本”進行精細化的動態管理。這需要強大的成本核算體系和靈活的資源調度能力。例如，當用戶量激增導致服務器壓力增大時，企業可以采用彈性伸縮的云服務，根據實際需求動態調整資源，避免不必要的固定投入。
又如，通過自動化和智能化技術，減少對人工的依賴，從而在業務量增長時，人力成本的增幅得到有效控制。
建立“持續學習與迭代”的組織文化。實現“1-6未增減成本”的增長并非一次性動作，而是一個持續優化的過程。企業需要建立一種鼓勵嘗試、容忍試錯、快速學習的文化。市場在變，技術在變??，用戶需求也在變??，只有不??斷地學習和迭代，才能始終保持在成本可控的前提下，實現高效增長。
這意味著企業需要投入資源進行員工培訓，鼓勵知識分享，建立反饋機制，并能夠基于數據和用戶反饋，快速調整策略和行動。
舉個具體的例子，一家提供在線教育服務的公司，其核心課程的??開發成本是“1”。為了實現“6倍”的學生增長，它并未一味地增加教師招聘和線下場地投入，而是：
開發了互動式在線學習系統：利用技術手段提升學習效率，降低單個學生的人工輔導成本。鼓勵學生社群互助：學生之間互相答疑解惑，分擔??了部分教師的答疑壓力，形成“用戶即服務”的模式。構建了知識圖譜和智能推薦：根據學生的學習進度和興趣，智能推薦后續課程??，提高課程的轉化率和學生的滿意度。
與企業合作開展定制化培訓：將課程內容打包，以B2B的形式提供給企業，在不增加太多額外成本的情況下，獲得了大量的用戶和營收。
通過這一系列措施，這家公司在學生數量呈幾何級增長的其單位學生的運營和教學成??本保持了相對穩定，甚至有所下降，真正實現了“1-6未增減成本”的增長奇跡。
總而言之，“1-6未增減成本”是一種高級的增長智慧，它要求企業打破思維定勢，以更精細化的成本管理、更創新的價值創造方式、更強大的技術驅動和更開放的生態合作，去實現業務的爆發式增長。這并非易事，但對于那些渴望在競爭中保持領先、實現可持續發展的企業而言，這無疑是一條值得深入探索和堅決踐行的光明大道。
它意味著，增長不再是成本的堆砌，而是智慧與效率的升華。
