北京商報
李建軍
2026-02-17 21:54:37
“大馬拉小馬”——這個在中國語境下再熟悉不過的俗語，不僅僅是一個形象的比喻，更是對一種普遍存在的管理與發展模式的精準描摹。它生動地刻畫了在資源、能力或規模不對等的情況下，如何實現有效協同、驅動前行的核心命題。當我們談論“大馬拉小馬”，我們觸及的不僅僅是效率問題，更關乎戰略眼光、資源配置、團隊建設乃至人生哲學。
想象一下，一匹健壯矯健的駿馬，被套上挽著一輛輕巧但可能稍顯不足的小車的韁繩。這匹馬擁有足以奔騰萬里的力量，而小車則代表著一個初創項目、一個新興團隊、一個亟待發展的領域，或者在個人層面，是你的某個新想法、一項新技能，甚至是內心深處某個尚未被完全釋放的??潛力。
關鍵在于，如何讓這匹“大馬”的力量，恰到好處地施加到“小馬”身上，既能讓它飛馳起來，又不至于被巨大的力量撕裂或壓垮。
在企業運營中，“大馬拉小馬”的場景屢見不鮮。大型成熟企業孵化小型創新業務，便是典型的“大馬拉小馬”。大企業擁有雄厚的資金、完善的資源、成熟的市場渠道和品牌影響力，它們是那匹“大馬”。而小型創新業務，可能是對新技術的探索，對新市場的??試水，或者是顛覆性產品的??研發，它們是那匹“小馬”。
如何將大企業的資源有效輸送給小業務，同時又不讓大企業的固有模式、層層審批的流程扼殺小業務的創新活力，是這個過程中最大的挑戰。這需要一種精妙的平衡藝術。管理者需要學會“微調韁繩”，既要確保“大馬”的力量能被“小馬”感知并驅動，又要避免“大馬”的步伐過于沉重，壓制了“小馬”的靈動。
這其中，資源匹配的智慧至關重要。不是簡單地將所有資源一股腦兒傾倒，而是要精準地將最需要、最能發揮作用的資源，在最恰當的時機，以最適合的形式，交付給“小馬”。這可能意味著，大企業需要為小業務設立獨立的決策機制，允許其在一定的風險范圍內自主探索；可能意味著，需要組建一支既懂大企業體系，又敢于創新試錯的混合型團隊；也可能意味著，需要利用大企業的品牌背書，為小業務爭取市場信任，但??又不能讓品牌的沉重光環遮蔽了小業務自身的光芒。
“大馬拉小馬”也深刻地揭示了“賦能”的??真諦。大企業之“大”，在于其積累的經驗、資源和體系；小業務之“小”，在于其靈活、創新和對未知的好奇。成功的??“大馬拉小馬”，是“大”賦能“小”，讓“小”能夠借力而上，快速成長，最終可能成為新的“大??馬”。反之，如果“大”只是用蠻力去拉扯??，用僵化的規則去套牢，那么“小馬”很可能被拖垮，甚至被??“大馬”的重量壓垮。
在個人成長層面，“大馬拉小馬”同樣適用。當我們想要學習一項新技能，比如學習編程??，而我們已有的數學基礎、邏輯思維能力，甚至是耐心和毅力，就是那匹“大馬”。編程的知識和實踐，就是那匹“小馬”。我們需要“駕馭”我們的“大馬”——我們的現有能力和資源，去拉動“小馬”——學習編程。
這需要我們有清晰的學習目標（讓“大??馬”知道方向），有科學的學習方法（調整“韁繩”的力度和角度），有持之以恒的動力（保持“大馬”的奔跑節奏）。很多時候，我們因為覺得“小馬”太難拉動，或者“大馬”太懶散而放棄，但真正的智慧在于，如何通過有效的??“駕馭”，讓“大馬”與“小馬”形成完美的協同。
“大馬拉小馬”還蘊含著對“節奏”的深刻理解。大企業的“大馬”，其節奏通常穩健而有力，適合在廣闊的平原上疾馳；而小業務的??“小馬”，其節奏則需要靈活多變，善于在崎嶇的山路上攀爬。如何在統一的戰略框架下，允許不同的節奏并行，是“大馬拉小馬”模式成功的關鍵。
這要求領導??者具備高超的“馭馬術”，能夠理解不同“馬”的特性，根據地形和目標，調整“大馬”與“小馬”的協同方式。有時，“大馬”需要放慢腳步，等待“小馬”的爬升；有時，“小馬”需要加速沖刺，追趕“大馬”的步伐。這種動態的、非線性的協同，是現代管理中不可或缺的智慧。
我們常說，能力越大，責任越大。這在“大馬拉小馬”中體現為，擁有更多資源和能力的“大馬”，其“責任”在于如何更有效地賦能和支持“小馬”，而不是簡單地利用其速度或力量。它需要“大馬”的擁有者，即企業或個人，展現出足夠的耐心、遠見和策略。這是一種“以大為輔，以小為先”的理念，即“大”的存在，是為了更好地支撐和孕育“小”的成長。
“大馬拉小馬”的動態演進，是其魅力所在。這個模型并非一成??不變，它隨著時間的推移、環境的變化和目標達成程度而不斷調整。起初，你可能是一位經驗豐富的“老司機”，駕馭著一匹“大馬”，拉著一個嶄新的“小車”。隨著“小車”逐漸變得堅固，承載能力增強，它可能會開始反哺“大馬”，甚至成為另一匹“大馬”。
這個過程??中，成功的關鍵在于持續的“調?！迸c“適應”。
在商業實踐中，我們看到許多經典案例?！盎ヂ摼W巨頭”的投資孵化，從早期的搜索引擎、社交平臺，到如今的自動駕駛、人工智能，它們就像一匹匹強大的“大馬”，拉動著無數充滿潛力的“小馬”。這些“小馬”可能是一個個獨立的公司，也可能是巨頭內部的新興事業部。
成功的案例在于，巨頭能夠為這些“小馬”提供資金、技術、人才、市場流量等關鍵支持，同時又給予它們一定的自主權，讓它們能夠快速迭代，找到適合自己的發展路徑。例如，谷歌（Google）的“20%時間”政策，鼓勵員工將部分工作時間投入到自己感興趣的項目中，這便是“大??馬拉小馬”的一種內部創新模式，讓“大??馬”（公司整體資源）的??能量，能夠拉動“小馬”（員工的創新想法），孕育出Gmail、AdSense等偉大的產品。
反觀失敗的案例，往往是因為“大馬拉小馬”的協同出現了問題。有時，“大馬”過于傲慢，認為自己的經驗和模式是放之四海而皆準的，強行將“小馬”拖入自己的軌道，扼殺了其創新活力。比如，一些傳統企業試圖復制其在核心業務上的成功模式，來指導新興的互聯網業務，結果往往是水土不服，讓新興業務在緩慢的變革中失去先機。
這時，“大馬”非但沒有發揮拉動作用，反而成為了“小馬”的枷鎖。
在個人成長中，“大馬拉小馬”的思維模式，可以幫助我們更有效地規劃人生。你的??“大馬”，可能是你的教育背景、工作經驗、人脈資源、性格特質，甚至是你的身體健康和精力。你的“小馬”，可能是你想掌握的新技能、想實現的人生目標、想建立的新事業。你需要審視自己的“大馬”有多強大，它的優勢在哪里，它的局限在哪里。
然后，你需要規劃如何用這匹“大馬”去拉動你的“小馬”。例如，如果你想成為一名作家，你的“大馬”可能是你豐富的閱讀積累、敏銳的觀察力、堅韌的毅力。你需要有意識地去“駕馭”這些能力，將它們轉化為寫作的動力和技巧，克服寫作過程中遇到的種種困難。
“大馬拉小馬”也意味著一種“風險對沖”的策略。通過“大馬”來帶動“小馬”，可以在一定程度上分攤風險。“大馬”的穩定性和資源，能夠為“小馬”的探索提供緩沖，降低其失敗的概率。即使“小馬”最終未能完全成功，但“大馬”積累的經驗、學到的教訓，或者孵化出的部??分成果，依然是有價值的。
更進一步??，我們可以思考“大馬拉小馬”背后的“動力學”?！按篑R”提供的是“勢能”和“慣性”，而“小馬”則需要“觸發”和“引導”。成功的“駕馭”，是將“大馬”的勢能轉化為“小馬”的動能。這需要敏銳的??洞察力，能夠識別“小馬”的潛力所在，并找到最有效的“牽引點”。
有時候，這個牽引點可能是一個關鍵的技術突破，一個精準的市場定位，甚至是一個有力的激勵機制。
我們常常感嘆“一個人要有多么強大的內心，才能支撐起外在的波瀾壯闊”。這其中，“內心”便如同那匹“大馬”，承載著我們的信念、品格、知識和經驗；而“外在的??波瀾壯闊”，則像是“小馬”所要奔赴的遠方。如何讓強大的內心，有力而穩定地拉動我們的人生旅程，這便是“大馬拉小馬”的人生哲學。
它鼓勵我們審視自身，認識到我們所擁有的“大馬”的能量，并以智慧和策略去駕馭它，去拉動我們心中那匹渴望前行的“小馬”。
總而言之，“大馬拉小馬”是一個關于協同、賦能、平衡與成長的模型。它提醒我們，在任何形式的合作與發展中，認識到資源的不對稱性，并??在此??基礎上找到最佳的協同方式，是實現共贏和卓越的關鍵。無論是企業戰略，還是個人發展，掌握“大馬拉小馬”的智慧，就是在駕馭一股強大的力量，讓它帶領我們，穩健而有力地奔向更遠的未來。
這不僅是一種能力，更是一種境界，一種在復雜世界中尋求最佳路徑的哲學。
