九派新聞
余非
2026-02-17 12:01:41
當“打板子”的板??子落下：SP漢責實踐中的痛點與挑戰
在SP漢責實踐的廣闊天地里，“漢責”二字本身就蘊含著沉甸甸的??責任感。在實踐過程中，我們卻常常遭遇一種令人無奈的現象——“打板子”。這不僅僅是一種比喻，更是一種普遍存在的困境。當問題出現時，人們似乎習慣性地尋找“替罪羊”，而那些身處管理崗位或直接承擔責任的SP（StrategicPartner，戰略合作伙伴）們，往往首當其沖，成為“被打板子”的對象。
這種“打板子”的文化，如同陰影般籠罩在SP漢責實踐的每一個角落。它可能源于高層管理者對結果的急切追求，可能來自業務部門對SP支持?的不滿，也可能僅僅是團隊內部溝通不暢、信息不對稱的產物。無論其根源何在，這種模式都充滿了破壞性。它不??僅打擊了SP的積極性，削弱了其為組織貢獻價值的信心，更可能導致問題的深層原因被掩蓋，錯失了真正改進和成長的機會。
想象一下，當一個SP團隊傾盡全力，卻因為某個外部因素或難以控制的變量導致項目未達預期時，迎面而來的不是理解與支持，而是嚴厲的批評和指責。這種“被打板子”的經歷，會讓人感到無力和沮喪。它仿佛在宣告：“你的努力毫無價值，你就是那個失敗??者。”久而久之，SP們可能會變得畏手畏腳，不敢承擔更大的責任，不敢嘗試創新的方法，生怕再次成為眾矢之的。
長此??以往，SP漢責實踐的生命力將被嚴重扼殺，組織的戰略目標也難以真正落地。
“打板子”文化的背后，往往隱藏著對責任理解的偏差。責任，本應是一種積極的、建設性的力量，它激勵人們去解決問題，去承擔后果，去追求卓越。在“打板子”的語境下，責任被扭曲成了一種懲罰性的工具，一種用來發泄不??滿和推卸責任的手段。這種偏差，使得組織難以形成健康、開放的??溝通氛圍。
人們傾向于隱藏錯誤，避免承擔風險，因為一旦犯錯，等待他們的將是無情的“板子”。
更令人擔憂的是，這種“打??板子”的文化，容易滋生“踢皮球”現象。當SP知道自己很可能因為無法掌控的因素而被“打板子”時，他們可能會選擇性地回避那些風險較高但收益也可能更大的??項目，或者在面對模糊不清的需求時，刻意保持距離，避免承擔過多的??承??諾。這種行為，雖然在一定程度上保??護了自己，卻犧牲了組織整體的戰略利益。
SP的核心價值在于連接戰略與執行，在于推動變革與創新。一旦SP自身也開始“踢皮球”，那么SP漢責實踐的意義將蕩然無存。
除了外部的“打板子”，SP內部也可能存在自我懷疑和內耗。當SP們反復經歷“打板子”的場景，內心的委屈和不甘可能會累積。他們開始質疑自己的能力，懷疑組織的戰略方向，甚至出現“破罐子破摔”的心態。這種內部的消極情緒，比任何外部的批評都更具殺傷力。
它會侵蝕團隊的凝聚力，削弱SP的專業判斷，讓原本充滿活力的SP漢責實踐，變成一場消耗戰。
“打板子”的背后，往往還反映了組織在績效評估和問責機制上的不足。如果一個組織的績效評估體系過于片面，只關注最終結果，而忽視了過程??中的努力、學習和成長；如果問責機制過于簡單粗暴，只要求“誰負責”，而不去追究“為什么會發生”以及“如何避免再發生”，那么“打??板子”就成了最便捷的解決方案。
但這種解決方案??，無疑是飲鴆止渴，它解決了眼前的“問題”，卻埋下了更大的隱患。
SP漢責實踐的??本質，是與業務部門并肩作戰，共同為實現組織戰略目標而努力。當SP們常常感受到的是“被審判”而非“被支持?”時，這種伙伴關系就難以建立。信任的崩塌，溝通的阻礙，以及對風險的過度規避，都使得SP漢責實踐的效能大打折扣。我們需要深刻反思，在SP漢責實踐的道路上，為什么“打板子”會如此盛行？它給SP們帶來了怎樣的創傷？又將如何影響組織的長遠發展？唯有正視這些痛點，我們才能找到走出困境的出路，讓SP漢責實踐真正發揮其應有的價值。
面對“打板??子”的困境，SP漢責實踐并非束手無策。關鍵在于，我們需要打破思維定勢，從根本上重塑責任的理解和實踐方式。與其被動地接受“打板子”，不如主動構建一個更健康、更具建設性的責任生態系統。這需要組織、管理者和SP自身共同努力，進行一場深刻的變革。
重塑責任的定義至關重要。責任不應僅僅意味著承擔錯誤和接受懲罰，更應包含主動承擔、積極解決、持續學習和共同成長的含義。當SP漢責實踐的目標被清晰地定義為“共同達成戰略目標，并通過過程中的復盤與優化，持續提升組織能力”時，“打板子”的負面情緒就自然會消解。
管理者需要認識到，SP的價值在于其戰略洞察、組織協調和賦能能力，而非僅僅作為問題的“替罪羊”。當項目未達預期時，首先應做的不是“打板子”，而是深入分析原因，是戰略偏差？執行落地問題？還是外部環境變化？找到??問題的癥結，才能對癥下藥，進行有效的改進。
構建支持性的SP漢責文化。這意味著，組織需要營造一種鼓勵試錯、容忍合理失敗、倡??導??坦誠溝通的文化氛圍。當SP們知道，即使犯錯，也不會立即面臨嚴厲的“打板子”，而是會得到理解、支持和成長的機會時，他們才敢于承擔風險，敢于提出創??新的想法。這需要高層??管理者率先垂范，在公開場合表達對SP支持的重視，并在項目復盤時，更多地關注“我們能從中學到什么”，而非“誰應該為此負責”。
建立定期的、非正式的交流機制，讓SP與高層之間有直接溝通的渠道，可以有效減少誤解和信息不對稱，從而降低“打板子”的可能性。
第三，優化績效評估與問責機制。SP的績效評估不應僅限于結果導向，更應納入其在推動戰略落地、提升組織能力、賦能業務伙伴等方面的貢獻。評估應更加多元化，考慮來自業務部門、同事以及SP自我評估的多維度反饋。問責機制則應更加聚焦于“過程”與“學習”。
例如，在項目復盤時，可以采用“STAR原則”（Situation,Task,Action,Result）的變體，強調“Situation”（情境）、“Task”（任務）、“Action”（采取的??行動）、“Learning”（學到的經驗）和“FuturePlan”（未來計劃）。
當結果不理想時，問責的??焦點應放在“如何改進我們的策略和執行”，而不是簡單地追究“誰的責任”。
第四，賦能SP，提升其專業能力與影響力。SP的“漢責”實踐，離不開其自身專業能力的支撐。組織應持續投入資源，為SP提供相關的??培訓和發展機會，提升其在戰略規劃、項目管理、變革管理、溝通協調、數據分析等方面的能力。當SP擁有了更強的能力，他們就能更有效地識別風險，更精準地制定解決方案??，更能贏得業務部門的信任與合作。
這種能力的提升，不僅能讓他們更好地完成??任務，也能讓他們在面對挑戰時，更有底氣去爭取資源和支持，而不是被動地承受“打板??子”。
第五，加強SP與業務部門的伙伴關系。SP漢責實踐的成功，很大程度上依賴于與業務部門建立的緊密協作關系。這意味著SP需要深入理解業務需求，積極融入業務場景，與業務伙伴共同制定目標，共同承擔責任。這種伙伴關系，是通過長期的信任建立、有效的溝通和共同的成功經驗積累起來的??。
當SP與業務部門真正成為“戰友”，共同面對挑戰時，“打板子”的文化就難以存在。取而代之的，將是相互支持、共同進步的良好局面。
SP自身的反思與成長。SP作為責任的承擔者，也需要具備自我反思和持續成??長的能力。當面臨批評或“打板子”時，首先要保持冷靜，客觀分析批評的合理性，從中吸取有價值的意見。也要學會適當地??表達自己的觀點，解釋客觀存在的困難和挑戰。更重要的是，要將每一次經歷，無論是成功還是挫折，都視為一次寶??貴的學習機會。
不斷總結經驗教訓，調整策略，優化方法，提升自己的專業素養和抗壓能力。
SP漢責實踐的道路，注定不會一帆風順。但如果我們能夠正視“打板子”現象背后的深層原因，并通過重塑責任定義、構建支持性文化、優化評估問責機制、賦能SP、加強伙伴關系以及SP自身的成長等方式，積極主動地進行變??革，那么我們就能走出??“打板??子”的陰影，讓SP漢責實踐煥發出新的生機與活力。
這不??僅是對SP群體的保護，更是對組織未來發展的有力投資。當“打板子”不再是常態，SP漢責實踐才能真正成為推動組織戰略落地、實現可持續發展的??強大引擎。
